1. Κατά το χρονικό διάστημα από 1 Νοεμβρίου έως 31 Δεκεμβρίου κάθε έτους καθορίζονται, τόσο σε επίπεδο οργανικών μονάδων, όσο και σε ατομικό επίπεδο, οι εν γένει προτεραιότητες και στόχοι για το επόμενο ημερολογιακό έτος, σύμφωνα με τις διατάξεις του παρόντος άρθρου.
2. O Υπουργός ή το ανώτατο όργανο κάθε φορέα προσδιορίζει σαφείς πολιτικές προτεραιότητες στον τομέα ευθύνης του, τους υπεύθυνους ανά προτεραιότητα και θέτει το συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για την κατάρτιση των επιχειρησιακών σχεδίων εφαρμογής και την επίτευξη των στρατηγικών στόχων που περιλαμβάνονται σε αυτά.
3. Ο Γενικός Γραμματέας Υπουργείου ή το αρμόδιο μονοπρόσωπο όργανο που προΐσταται των υπηρεσιών του οικείου φορέα, καταρτίζει τα επιχειρησιακά σχέδια, τα οποία γνωστοποιεί στους προϊσταμένους των Γενικών Διευθύνσεων ή, εάν αυτοί δεν υπάρχουν, στους προϊσταμένους Διευθύνσεων του οικείου Υπουργείου ή φορέα. Τα επιχειρησιακά σχέδια περιλαμβάνουν ιδίως: α) τους στρατηγικούς στόχους, β) τους επιχειρησιακούς στόχους ανά στρατηγικό στόχο, γ) το βαθμό προτεραιότητας καθενός επιχειρησιακού στόχου, δ) το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης ανά επιχειρησιακό στόχο, ε) τα αναμενόμενα αποτελέσματα ανά επιχειρησιακό στόχο και στ) τους πόρους και τα διαθέσιμα μέσα υλοποίησης των επιχειρησιακών στόχων.
4. Σε κάθε επιχειρησιακό σχέδιο περιλαμβάνονται υποχρεωτικά συγκεκριμένοι επιχειρησιακοί στόχοι που αφορούν στην οριζόντια υλοποίηση στρατηγικών στόχων που έχουν τεθεί από τα Υπουργεία Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, και Οικονομικών. Οι συγκεκριμένοι επιχειρησιακοί στόχοι εξειδικεύουν τους επιμέρους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν από κάθε Υπουργείο ή φορέα προκειμένου να υλοποιηθούν οι στρατηγικοί στόχοι του πρώτου εδαφίου της παρούσας παραγράφου.
5. Tο επιχειρησιακό σχέδιο υποβάλλεται προς έγκριση στον οικείο Υπουργό ή στο ανώτατο όργανο του οικείου φορέα και περιβάλλεται τον τύπο υπουργικής απόφασης ή απόφασης του ανωτάτου οργάνου του οικείου φορέα, κατά περίπτωση. Η απόφαση αυτή δημοσιεύεται στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως ή, εφόσον πρόκειται για ΟΤΑ α΄ ή β΄ βαθμού, αναρτάται στο πρόγραμμα Δι@ύγεια, το αργότερο έως τις 10 Δεκεμβρίου κάθε έτους, και ισχύει για το επόμενο ημερολογιακό έτος.
6. Οι προϊστάμενοι των Γενικών Διευθύνσεων ή Διευθύνσεων, κατά περίπτωση, προσδιορίζουν: α) τις απαιτούμενες ενέργειες και δράσεις ανά επιχειρησιακό στόχο, β) το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης των ενεργειών και δράσεων, γ) τους ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες μέτρησης επίτευξης των στόχων της οικείας οργανικής μονάδας και δ) τα απαιτούμενα μέσα και τους πόρους για την υλοποίηση των ενεργειών και δράσεων.
7. Ο προϊστάμενος κάθε Γενικής Διεύθυνσης ή Διεύθυνσης, κατά περίπτωση, σε συνεργασία με τους υπαγόμενους σε αυτόν προϊσταμένους Διεύθυνσης ή Τμήματος, αντίστοιχα, επιμερίζει τους επιχειρησιακούς στόχους κάθε Διεύθυνσης ή Τμήματος, που περιλαμβάνονται στο οικείο ή στα οικεία επιχειρησιακά σχέδια.
8. Οι προϊστάμενοι Τμημάτων, σε συνεργασία με το προσωπικό που υπηρετεί στις μονάδες των οποίων προΐστανται, εξειδικεύουν και επιμερίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους σε ετήσια βάση, ανά άτομο. Για τον επιμερισμό των στόχων λαμβάνονται υπόψη η κατηγορία και ο κλάδος του υπαλλήλου, τα πρόσθετα τυπικά του προσόντα, οι γνώσεις του, η διοικητική εμπειρία και οι δεξιότητες που κατέχει σε σχέση με τον επιδιωκόμενο επιχειρησιακό στόχο, καθώς και με τις ενέργειες και δράσεις που πρόκειται να αναλάβει.
9. Η διαδικασία καθορισμού ατομικών στόχων καταλήγει στη σύναψη, μεταξύ του υπαλλήλου και του προϊσταμένου του, το αργότερο έως την 31η Δεκεμβρίου κάθε έτους, ενός «συμβολαίου απόδοσης», υπόδειγμα του οποίου περιλαμβάνεται στο Παράρτημα ….. του παρόντος διατάγματος. Στο συμβόλαιο απόδοσης καταγράφονται αναλυτικά:
α. οι ατομικοί στόχοι, καθώς και η συμβολή τους στην επίτευξη των
οικείων στόχων του Υπουργείου ή φορέα,
β. το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης,
γ. τα αναμενόμενα αποτελέσματα κάθε μιας ενέργειας και δράσης,
δ. οι δείκτες μέτρησης επίτευξης των στόχων,
ε. τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν,
στ. οι προπαρασκευαστικές ενέργειες και δράσεις.
Το περιεχόμενο του άρθρου 7 είναι πολύ κρίσιμο αφού θέτει ως προϋπόθεση την ύπαρξη επιχειρησιακού σχεδίου για κάθε δημόσιο φορέα που θα εφαρμόσει το σύστημα αξιολόγησης. Το κρίσιμο ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί, σε αυτή την περίπτωση, είναι αν κάθε Υπουργείο ή κάθε δημόσιος φορέας που θα υποχρεωθεί να εφαρμόσει το εν λόγω σύστημα αξιολόγησης διαθέτει επιχειρησιακό σχέδιο για το 2012. Πως προτίθενται να εφαρμόσουν το εν λόγω σύστημα αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού αν δεν υπάρχει ήδη επιχειρησιακό σχέδιο που εφαρμόζεται και εκτελείται αναφορικά με το έργο που πρέπει να φέρει σε πέρας ο κάθε δημόσιος οργανισμός υπό αξιολόγηση; Περαιτέρω πως είναι εφικτό να καταρτιστεί επιχειρησιακό σχέδιο για το 2013 όταν δεν έχει διευκρινιστεί η αποστολή και το εύρος των αρμοδιοτήτων του κάθε φορέα;
Στη διαμόρφωση στόχων και προτεραιοτήτων από τα ανώτατα όργανα είναι απαραίτητο να υπάρχει και η διαδικασία της διαβούλευσης με τους πολίτες. Σκεφτείτε να καθορίζετε στόχους και επιχειρησιακά σχέδια, να παρέχετε τις σχετικές υπηρεσίες, για να σας πουν στο τέλος οι πολίτες πως δεν τις χρειάζονται.
Σε ποιον και πότε θα πω ως πολίτης που πληρώνει φόρους (χωρίς διακανονισμούς) για να τον εξυπηρετεί η Δημόσια Διοίκηση, πως πρώτη μου προτεραιότητα είναι να μη ζω μέσα σε χωματερές και πως απαιτώ να γίνει στο νομό μου ολοκληρωμένη μονάδα διαχείρισης απορριμμάτων (με όποιες σύγχρονες τεχνολογίες μπορούν να εφαρμοστούν στην Ελλάδα). Σε τι θα οφελήσει να αξιολογήσω θετικά τις Τεχνικές Υπηρεσίες των ΟΤΑ Α και Β βαθμού για επλήρωση στόχων και για έργα που δεν επηρεάζουν θετικά την ποιότητα ζωής μου και δεν προστατεύουν την υγεία μου;
Συμφωνώ με την ΣΚΑΡΠΑΛΕΖΟΥ στο ότι θα πρέπει να διευκρινισθεί ποιό είναι το ανώτατο όργανο, ειδικά σε ΝΠΔΔ που υφίσταται και Διοικητής και Διοικητικό Συμβούλιο και συνεπώς Πρόεδρος Δ.Σ.
Επίσης στην παρ. 9 ορίζεται ότι καταλήουμε σε ατομικό συμβόλαιο απόδοσης, χωρίς όμως να ελέγχονται οι ανώτεροι και ανώτατοι υπάλληλοι και βέβια υφίσταται ορατός κίνδυνος να μην υπάρχει αντικειμενικότητα της ισομερους και ισοβαρούς κατανομής των εργασιών της υπηρεσίας που θα υλοποιήσουν τους στόχους.
Σα ΓΕΝΙΚΟ ΣΧΟΛΙΟ θα ήθελα να πω ότι προκειμένου το φιλόδοξο αυτό σύστημα να μπορέσει να υλοποιηθεί, ώστε πραγματικά να υπάρχει μια αντικειμενική αξιολόγηση όλων των υπαλλήλων, που θα αποτελεί και κίνητρο υποκίνησης όλων των υπαλλήλων να αποδώσουν τον καλύτερο εαυτό τους, θα πρέπει να υπάρξει συστηματική εκπαίδευση των αξιολογητών ώστε να μπορούν να υλοποιούν το επιχειρησιακό σχέδιο, αλλά και των οργάνων που θέτουν το επιχειρησιακό σχέδιο ώστε αυτό να είναι ρεαλιστικό.
Χρειάζεται μεγαλύτερη ανατροφοδότηση από κάτω προς τα πάνω. Εδώ θα βοηθούσαν συντονιστικές συσκέψεις: του Γενικού Γραμματέα με τους Γενικούς Διευθυντές, προκειμένου να καταστούν οι Γενικοί Στρατηγικοί Στόχοι επιχειρησιακοί. Κατόπιν, οι Γενικοί Διευθυντές εξειδικεύουν με τους Διευθυντές τούς Επιχειρησιακούς Στόχους σε Σχέδια Δράσης, τα οποία οι τελευταίοι συζητούν με τους Τμηματάρχες. Σε κάθε επίπεδο, συνυπογράφεται συμφωνία, ώστε μα δεσμεύεται το κάθε επίπεδο και να εκλείψει η δικαιολογία της «άγνοιας».
ΣΤΟ ΙΔΙΟ ΑΡΘΡΟ ΠΑΡ. 8: Ας ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΕΊ ΩΣ ΕΞΗΣ:». Οι προϊστάμενοι Τμημάτων, σε συνεργασία με το προσωπικό που υπηρετεί στις μονάδες των οποίων προΐστανται, εξειδικεύουν ΤΟΥΣ ΣΚΟΠΟΥΣ και επιμερίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους σε ετήσια βάση, ανά άτομο».
ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ ΟΤΙ: «2. O Υπουργός ή το ανώτατο όργανο κάθε φορέα προσδιορίζει σαφείς πολιτικές προτεραιότητες στον τομέα ευθύνης του».
ΑΣ ΠΡΟΣΤΕΘΕΙ «σαφεις πολιτικες και διοικητικες προτεραιότητες και σκοπούς» στον τομέα ευθύνης..
1-Στο άρθρο αυτό αναφέρονται βασικοί όροι, χωρίς όμως να προσδιορίζεται η έννοια τους, όπως «επιχειρησιακό σχέδιο», «στρατηγικός στόχος», «επιχειρησιακός στόχος», «ατομικός στόχος». Οι όροι αυτοί πρέπει να προσδιορισθούν σαφώς.
2-Στην παρ. 1 αναγράφεται ότι ο Υπουργός θέτει το χρονοδιάγραμμα των επιχειρησιακών σχεδίων, στην παρ. 3 αναγράφεται ότι ο Γενικός Γραμματέας καθορίζει το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης, ενώ στην παρ. 6 αναγράφεται ότι ο Γενικός Διευθυντής προσδιορίζει το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Προφανώς υπάρχει ένα μπλέξιμο αρμοδιοτήτων. Απαιτείται αναδιατύπωση με σαφή περιγραφή αρμοδιοτήτων.
1 Στο αρθρο 7 παρ 2 :ποιο ειναι το ανωτατο οργανο καθε φορεα δεδομενου οτι οι φορεις ΝΠΔΔ οπως τα Ασφαλιστικά Ταμεια μπορει να διοικουνται απο Διοικητες ή πο Διοικητικά Συμβούλια με Προεδρο ΔΣ
Επομενως χρειαζεται διευκρινηση των ορων μονοπροσωπο οργανο και ανωτατο όργανο.
2 ποιος ο ρολος των Γενικών Διευθυντών στην υλοποιηση των επιχειρησιακών σχεδίων ?
3 υποβαλουν οι Γενικοι Διευθυντές αναφορά στον απολογισμο του επιχειρησιακου σχεδίου? ή εξακολουθούν να ειναι υψηλομισθοι ανευ αρμοδιοτητων ?
4 Στην παρ 9 του αρθ 7 Συμβόλαιο αποδοσης οι άλλες βαθμιδες δεν συναπτουν με τις ιεραρχικά ανωτερες ?
5 Ποιος θα ελεγχει αυτα τα Συμβολαια αποδοσης για προστασια των υπαλλήλων για να ειναι ισοβαρη προς τους εργαζόμενους όυτως ωστε να μην ειναι μονο στη διάθεση ή δστην ικανοτητα του προισταμενου να αναθετει άνισες ισως υποθεσεις και να κανει διακρισεις στους υπαλλήλους της υπηρεσιας του
6 Παρ 8 Πώς κρινονται οι Προισταμενοι για τον επιμερισμο των στόχων ?
Παρακαλώ να φροντισετε πρωτα να τακτοποιηθουν οι διοικητικές δομες με οργανογράμματα και γραπτά καθηκοντολογια ουτως ωστε να λειτουργησουν τα κριτηρια αξιολογησης και ΠΡΩΤΙΣΤΩΣ ΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΟΥΝ ΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΕΣ ΜΕΣΑ ΣΕ ΕΝΑ ΞΕΚΑΘΑΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Συμφωνώ ΑΠΟΛΥΤΑ με τον Ξενοφώντα Τιμόλογο. Πρέπει οπωσδήποτε να προβλεφθεί ένας τρόπος επιβράβευσης για όλους εκείνους τους υπαλλήλους οι οποίοι λόγω τίτλων και εξειδικευμένων γνώσεων αναλαμβάνουν σε μόνιμη βάση να «βγάλουν τα κάστανα από τη φωτιά» για την υπηρεσία τους, αναλαμβάνουν πάντα εκείνοι τις δύσκολες υποθέσεις, ενώ οι υπόλοιποι διεκπεραιώνουν τα τετριμμένα, τα απλά και εύκολα, γιατί «δεν ξέρουν, δεν μπορούν». Διαφορετικά, οι «διεκπεραιωτές» θα συνεχίσουν να είναι «διεκπεραιωτές» και οι ικανοί υπάλληλοι με εξειδικευμένες γνώσεις θα χάσουν κάθε κίνητρο να προσφέρουν πολύτιμες υπηρεσίες.
Σχετικά με την παράγραφο 8 όπου αναφέρεται ότι κάθε τμηματάρχης θα διανέμει τους στόχους των εργαζόμενων στο τμήμα έχω την εξής παρατήρηση. Παρατηρείται το φαινόμενο – όχι μόνο στο δημόσιο τομέα – να υπάρχουν εργαζόμενοι που έχουν περισσότερα προσόντα, μιλούν ξένες γλώσσες, γνωρίζουν τη χρήση εφαρμογών και εργαλείων, παρακολουθούν ημερίδες και σεμινάρια ,γενικά ενδιαφέρονται περισσότερο για την εργασία τους από άλλους. Οι εργαζόμενοι αυτοί συνήθως επιφορτίζονται με ολοένα και περισσότερα αντικείμενα και φυσικά τα δυσκολότερα από αυτά, διότι οι άλλοι «δεν ξέρουν, δεν μπορούν, δεν έχουμε χρόνο να μάθουν» και άλλες τέτοιες κοινότυπες δικαιολογίες. Δε θα πρέπει να υπάρχει βαθμός δυσκολίας στους στόχους που τίθενται;
Καταλαβαίνω βέβαια ότι αυτό αυξάνει την πολυπλοκότητα εφαρμογής όμως τελικά είναι δίκαιο. Είναι νομίζω κοινός τόπος ότι σε πολλές δημόσιες υπηρεσίες – αν όχι σε όλες – υπάρχουν άνθρωποι που μπορούν και θέλουν και άλλοι που ούτε προσπαθούν. Επιτέλους πρέπει τα βάρη να μοιράζονται με δίκαιο τρόπο και όχι πάντα σε αυτούς που μπορούν.
Πρέπει να συμμετέχουν και οι υπάλληλοι στον καθορισμό των στόχων.
Κατά τον καθορισμο ατομικών στόχων ανά υπάλληλο θα πρέπει να δίνεται έμφαση ώστε οι στόχοι αυτοί να είναι του ιδίου ή παραπλησιου βαθμού δυσκολίας, διαφορετικά κάποιοι (φερόμενοι ως) πιο ικανοί θα πρέπει να φέρνουν εις περας τους δυσκολότερους στόχους (με μεγαλύτερο κίνδυνο να αποτύχουν) σε αντιθεση με τους υπαλλήλους που δεν έχουν τις αντίστοιχες «δεξιότητες» οι οποίοι κατ΄επιλογή των προσταμένων τους θα αναλαμβάνουν μονίμως την έυκολη δουλειά.
Οι στοχοι και η αξιολόγηση για τους υπαλλήλους που είναι αποσπασμένοι σε πολιτικά πρόσωπα, από ποιον θα γίνει;
Είναι απαραίτητο ο επιχειρησιακός σχεδιασμός (όπως αναφέρεται στην παράγραφο 6 του ίδιου άρθρου) να προκύπτει από προηγούμενη (όπως ΔΕΝ αναφέρεται) διαβούλευση μεταξύ των αιρετών και των υπηρεσιακών στελεχών. Αυτό διότι ο επιχειρησιακός σχεδιασμός θα πρέπει αφενός να είναι συμβατός με το θεσμικό πλαίσιο και τη νομοθεσία και αφετέρου να λαμβάνει σοβαρά υπόψη του τους διαθέσιμους πόρους, πέρα από τις προτεραιότητες και τους πολιτικούς στόχους της πολιτικής ηγεσίας. Και για τις δύο αυτές παραμέτρους, η συμβολή των υπηρεσιακών στελεχών είναι απαραίτητη. Αλλιώς θα έχουμε οραματικούς σχεδιασμούς – ευχολόγια, όπως γίνεται μέχρι σήμερα.
Η διατύπωση του συγκεκριμένου άρθρου υπονοεί ότι οι παράμετροι αυτοί προκύπτουν… από κάπου(!) και ο Γενικός Γραμματέας του Υπουργείου ή το αρμόδιο μονοπρόσωπο όργανο που προΐσταται των υπηρεσιών του φορέα «γνωστοποιεί» το Επιχειρησιακό Σχέδιο στην υπηρεσιακή ιεραρχία. Η επισήμανση αυτή γίνεται για να τονιστεί πως το νομικό κείμενο πρέπει να είναι διατυπωμένο σαφώς, να μην επιδέχεται ερμηνείες και να μην περιλαμβάνει «αυτονόητα».
Επίσης, για να γίνει ο επιμερισμός των στόχων στις οργανικές μονάδες, θα πρέπει να υπάρξουν οργανικές θέσεις. Από όσα γνωρίζω, πολλοί δήμοι δεν περιγράφουν οργανικές θέσεις στους Οργανισμούς Εσωτερικής Υπηρεσίας τους (μεταξύ αυτών και ο Δήμος Ρόδου, όπου υπηρετώ, ο Δήμος Κω, ο Δήμος Αθηναίων κ.λ.π.). Περιγράφονται οι οργανικές μονάδες και στη συνέχεια οι αρμοδιότητές τους, ενώ στο τέλος εμφανίζεται ένας κατάλογος ειδικοτήτων του προσωπικού που υπηρετεί ήδη (μια που καταργήθηκαν οι κενές οργανικές θέσεις). Ουσιαστικά, το σύνολο του προσωπικού υπηρετεί σε ΜΗ οργανικές θέσεις, μια που δεν προσδιορίζεται από πουθενά το ποια ειδικότητα υπηρετεί σε ποια οργανική μονάδα, και βεβαίως ούτε λέξη για περιγραφή καθηκόντων της οργανικής θέσης. Έτσι, δεν γίνονται τοποθετήσεις, αλλά ατομικές αναθέσεις καθηκόντων, κατά βούληση. Δεδομένης της κατάστασης αυτής, είναι αστείο να συζητείται η κατανομή των στόχων σε οργανικές θέσεις. Αυτό διότι, επίσης από όσα γνωρίζω, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, αναφέρεται σε συστηματοποίηση της λειτουργίας, δηλαδή ενεργή εμπλοκή συγκεκριμένων θέσεων (και όχι προσώπων) στην προσπάθεια επίτευξης των στόχων.
1) Το επιχειρησιακό σχέδιο ενός φορέα θα πρέπει να είναι δεσμευτικό για τον πολιτικό προϊστάμενο του φορέα και να μην αλλάζει σε πιθανή αλλαγή του πολιτικού προϊσταμένου, καθιστώντας τις συμβάσεις απόδοσης ουτοπικές. Αυτό δεν διασφαλίζεται στην παράγραφο 5, «Tο επιχειρησιακό σχέδιο υποβάλλεται προς έγκριση στον οικείο Υπουργό… και περιβάλλεται τον τύπο υπουργικής απόφασης..», δεδομένου ότι η έκδοση μιας νέας υπουργικής απόφασης είναι σχετικά εύκολη διαδικασία, ειδικά όταν ένας γενικός γραμματέας είναι της προτίμησης κάποιου υπουργού.
2) Εάν πρόκειται να εφαρμόσουμε την μεθοδολογία Balanced Scorecard, θα πρέπει να εξεταστεί, βάσει των ικανοτήτων των υπαλλήλων, με ποιον τρόπο αυτοί μπορούν να συνεισφέρουν στην επίτευξη των γενικότερων στόχων που έχουν τεθεί και πως μετριάται η συνεισφορά τους στους γενικότερους στόχους.
Εκτός των προισταμένων και διευθυντών και οι υπόλοιποι υπάλληλοι πρέπει να συμμετέχουν στη στοχοθεσία, γιατί έχουν και οι ίδιοι γνώσεις (μερικές φορές περισσότερες), είναι οι πρώτοι αποδέκτες των προβλημάτων που μπαίνουν ως εισροές στην υπηρεσία τους και πολλές φορές γνωρίζουν καλύτερα να χρησιμοποιούν τα μέσα και τα εργαλεία για την επίλυση των προβλημάτων αυτών.
Σημαντικό είναι να μην καθορίζονται ανέφικτοι στόχοι. Όχι έμφαση στην ποσότητα αλλά στην ποιότητα.
«Σ.Α.Η.Τ.Α»
ΣΥΣΤΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
του ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΜΕΝΙΑΔΗ*
<>
Τα τελευταία χρόνια στις περισσότερες ανεπτυγμένες χώρες του κόσμου οι διοικητικοί επιστήμονες εστιάζουν την προσοχή τους στο παραπάνω κοινά αποδεκτό συμπέρασμα στρέφοντας τις προσπάθειές τους στην αλλαγή της λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης. Στα πλαίσια ενός παγκοσμιοποιουμένου ανταγωνιστικού κλίματος στόχος είναι η δημόσια διοίκηση η οποία πρέπει να έχει στρατηγικό προσανατολισμό στη μεγαλύτερη ικανοποίηση του πολίτη παρέχοντάς του υπηρεσίες υψηλής ποιότητας με το μικρότερο δυνατό κόστος.
Είναι πραγματικά αναγκαίο, επιχειρηματικά πρότυπα καταξιωμένα στον ιδιωτικό τομέα να προσαρμοστούν και στο δημόσιο, χωρίς αυτό να είναι αιτία να διαφύγει της προσοχής μας η απόλυτη υποχρέωση της δημόσιας διοίκησης να διασφαλίζει το δημόσιο συμφέρον και την εξυπηρέτηση του διοικουμένου πολίτη.
Οι λειτουργοί και τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης, θα πρέπει εκτός των άλλων, να έχουν στο νου τους ότι πέρα και όχι μόνο για το συμφέρον του δημοσίου, μεγάλη σημασία έχει και το αίσθημα δημοκρατικής λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης το οποίο θα πρέπει να διακατέχει τους πολίτες. Με συμμετοχική ευθύνη, οι τελευταίοι, θα πρέπει να θέτουν τον εαυτό τους στο επίκεντρο ενός δημιουργικού διαλόγου, καλλιεργώντας τη συνεργασία, την εμπιστοσύνη και την συλλογικότητα.
Το μέχρι σήμερα γραφειοκρατικό μοντέλο διοίκησης, βασισμένο στις ιεραρχικές σχέσεις καθιστά δυσχερή την αμφίδρομη επικοινωνία των προϊσταμένων με τους υφισταμένους τους. Ο δογματικός τρόπος διοίκησης δεν είναι πια ανεκτός στη σημερινή κοινωνία της πληροφόρησης και του κράτους δικαίου. Το management είναι υποχρεωμένο να σέβεται την ιδιαιτερότητα της δημόσιας διοίκησης, δηλαδή, ότι αυτή διέπεται από κανόνες δημοσίου δικαίου. Αυτό όμως έχει σαν αποτέλεσμα το συμβιβασμό του, την αποτυχία για την πραγμάτωση του στόχου εφαρμογής και τελικά την απομόνωση από τα κατώτερα κλιμάκια της διοίκησης αλλά και τους διοικουμένους.
Πέρα όμως από την αδιαμφισβήτητα γενικά παραδεκτή ανάγκη για την εφαρμογή ενός Νέου Δημόσιου Management δεν υπάρχουν ισχυρές, επιστημονικά τεκμηριωμένες, προτάσεις για τον τρόπο επιτυχημένης πρακτικά εφαρμογής του.
Σύμφωνα με τα διεθνώς επιστημονικά προτεινόμενα, είναι αναγκαίο ένα σύστημα διοίκησης και αξιολόγησης το οποίο να περιγράφει αναλυτικά τους στόχους και την αποστολή κάθε δημόσιου οργανισμού με παράλληλο έλεγχο σε κάθε στάδιο της διοικητικής οργάνωσης, δηλαδή στρατηγικό σχεδιασμό – υλοποίηση – αξιολόγηση αποτελεσμάτων.
Με την αποδοχή αυτής της φιλοσοφίας αναπτύχθηκαν διάφορα σχήματα διοικητικής μεταρρύθμισης τα οποία ήταν βασισμένα σε μεθόδους και επιστημονικές τεχνικές που είχαν εφαρμογή στον ιδιωτικό τομέα π.χ. το Στρατηγικό Management, η Συγκριτική Αξιολόγηση, το MANAGEMENT ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ο Στατιστικός Έλεγχος Διεργασιών κ.α. Όλα αυτά θα μπορούσαν να πετύχουν το σκοπό τους με την προϋπόθεση ότι τα ηγετικά στελέχη του κάθε δημόσιου οργανισμού θα ήταν κυβερνήτες και όχι φροντιστές. Εγγύηση επιτυχίας θα ήταν αν οι δημόσιοι λειτουργοί αξιοποιούσαν τα λάθη τους, εκχωρούσαν αρμοδιότητες και ευθύνες, αναγνώριζαν τα θετικά και αρνητικά, δεν έψαχναν για εξιλαστήρια θύματα, προωθούσαν τη συμμετοχικότητα, προστάτευαν αλλά και πρόβαλλαν τους κατώτερους συνεργάτες τους. Στη ζωή πρέπει να μαθαίνουμε τόσο από τα λάθη μας, όσο και από τις επιτυχίες μας. Τα μόνα πραγματικά λάθη μας είναι αυτά, από τα οποία δεν μάθαμε έστω κάτι.
Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση αποτελείται από ένα πλήθος οργανισμών που παρέχουν διάφορες υπηρεσίες στον πολίτη κάτω από ένα περίπλοκο σύστημα νομοθετικής εξουσιοδότησης. Τα έως σήμερα εφαρμοζόμενα συστήματα μέτρησης οργανωσιακής απόδοσης στηρίζονται αποκλειστικά στην παρουσίαση οικονομικών μεγεθών π.χ. έσοδα – έξοδα και δαπάνες, δεν υπάρχουν συστήματα μέτρησης ικανοποίησης του διοικουμένου πολίτη σαν τελικό αποδέκτη όλων των προσφερόμενων υπηρεσιών.
Έτσι τα συμπεράσματα πολλές φορές είναι αυθαίρετα και ερμηνεύονται λανθασμένα.
Όσο μάλιστα η απόδοση μίας υπηρεσίας επιμερίζεται στην ατομική επίδοση των στελεχών της, τότε η διαδικασία είναι τυπική και υποκειμενική. Οι ετήσιες εκθέσεις αξιολόγησης συμπληρώνονται από τους άμεσα Προϊσταμένους του υπαλλήλου και από τον Διευθυντή του σε δεύτερο βαθμό. Η βαθμολογία με κλίμακα 1-10 χαρακτηρίζει τη γνώση του αντικειμένου εργασίας, το ενδιαφέρον για την υπηρεσία, την απόδοση, τις σχετικές με τους Προϊσταμένους και συναδέλφους και τη συμπεριφορά στους πολίτες.
Η ασάφεια των κριτηρίων σε συνδυασμό με την υποκειμενικότητα, οδηγούν σε μία εξωπραγματική εικόνα του υπηρετούντος ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης. Πολύ περισσότερο μάλιστα αν σκεφτούμε ότι το σύνολο σχεδόν των αξιολογηθέντων βαθμολογείται από τα πρώτα κιόλας χρόνια στην υπηρεσία με άριστα. Επιπλέον η οποία αξιολόγηση δεν είναι συνδεδεμένη με κάποιο σύστημα κινήτρων, επιβραβεύσεων, έστω και ηθικών αμοιβών, μια και στο δημόσιο, όπως ξέρουμε, έχει καθιερωθεί το λεγόμενο «ενιαίο μισθολόγιο».
Η Πρόκληση μιας σύγχρονης διοικητικής μεταρρύθμισης απαιτεί την εισαγωγή ενός συστημικού πλαισίου στο σύνολο των διοικητικών δραστηριοτήτων, που να εξασφαλίζει τη δυνατότητα διοικητικής δράσης με τα κριτήρια του ιδιωτικού τομέα αλλά ταυτόχρονα υπερασπίζοντας με ασφάλεια το δημόσιο συμφέρον. προτεινόμενη μέθοδος ως μεθοδολογικό εργαλείο στην γνώση και αντιμετώπιση των παραγόντων που θέτουν εμπόδια εφαρμογής και ανάπτυξης του Νέου Δημόσιου Management στη Δημόσια Διοίκηση, είναι η λογική της Σ.Α.Η.Τ.Α. με βασικούς πυλώνες:
– ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Εμπλουτισμός έργου.
Απλοποίηση έργου.
Επανασχεδίαση διαδικασιών
Περιγραφή εργασίας
Διεύρυνση έργου
Ευρεία διάδοση στρατηγικού σχεδίου.
– ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Στοχοθεσία
Θέσπιση δεικτών μέτρησης απόδοσης.
Εκπαίδευση προσωπικού.
Ανάπτυξη ηγετικών στελεχών.
Ανταμοιβές / ηθικές αμοιβές.
Ανάπτυξη συμμετοχικής εργασίας.
– ΗΓΕΣΙΑ
Προσωπικότητα, μόρφωση εμπειρία και σύστημα αξιών του ηγέτη.
Προσωπικότητα, μόρφωση, εργασιακή κουλτούρα των εργαζομένων, γνώση της εργασίας, αμφίδρομη διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ ηγεσίας και εργαζομένων.
Σχέσεις εξουσίας-ευθύνης.
– ΤΑΚΤΙΚΗ
Τρόποι – μέθοδοι εφαρμογής των σχεδίων δράσης – ανάπτυξης.
Τροποποίηση μεθόδων
Μηχανοργάνωση – Αυτοματοποίηση.
– ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ
Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων.
Εκτίμηση απόκλισης από τους στόχους.
Αναθεώρηση στόχων.
Ανάληψη πρωτοβουλιών. Προτάσεις για διόρθωση σφαλμάτων και βελτίωση αποτελεσμάτων.
Η μέτρηση της οργανωσιακής απόδοσης στο δημόσιο τομέα είναι κάτι που απασχολεί διεθνώς τη διοικητική επιστήμη.
Σύμφωνα με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. η οργανωσιακή απόδοση είναι έννοια πολυσύνθετη και διαιρείται σε τομείς, όπως ποιότητα των παρερχόμενων υπηρεσιών, η παραγωγικότητα των εργαζομένων, η εφαρμοζόμενες καινοτομίες και η τελική επίτευξη των στόχων.
Πρόσφατες έρευνες κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι τα ανωτέρω αποτελούν σημαντικά κριτήρια προσδιορισμού της απόδοσης ενός δημόσιου οργανισμού.
Επιπλέον στη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. βασική αρχή αποτελεί η αντίληψη ότι η απόδοση είναι αποτέλεσμα της στρατηγικής και συμπερασματικά ένα εφαρμοζόμενο σύστημα μέτρησης της απόδοσης, παρά τις δυσκολίες, βοηθά τον οργανισμό στη διαμόρφωση προτεραιοτήτων και στο τι τελικά είναι σημαντικό για την επίτευξη των στόχων του.
Αναφορικά με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α., αυτή μπορεί να αποτελέσει ένα εργαλείο διοικητικής μεταρρύθμισης εάν:
● Τα στελέχη του οργανισμού έχουν αναπτύξει τις ακόλουθες ικανότητες: στρατηγική ηγεσία, οργανωσιακή αλλαγή, συνοχή στόχων, και θέσπιση δεικτών απόδοσης.
● Τα στελέχη του οργανισμού στοχεύουν στην αύξηση της απόδοσης, ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού και γενικά καθοδηγούνται από οργανωσιακές αξίες.
Τότε πετυχαίνουμε βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης και διαμορφώνεται οργανωσιακή συμπεριφορά ικανή για την επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων.
*ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΜΕΝΙΑΔΗΣ: Δικαστικός Υπάλληλος στο Διοικητικό Εφετείο Αθηνών, πτυχιούχος του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων και Διοίκησης του Εθνικού Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, μέλος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος και του Ομίλου Διοικητικών Επιστημόνων, Υποψήφιος Διδάκτορας του τμήματος Δημόσιας Διοίκησης του Παντείου Πανεπιστημίου και μέλος της Ομάδας Διοίκησης Έργου για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση του Υπουργείου Δικαιοσύνης Διαφάνειας και Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων.
Το έργο να επιμερίζεται, κατά το δυνατόν, ισομερώς στους εργαζόμενους
Για μένα, με την εμπειρία σε θέση προϊσταμένου 30 ετών σε ΟΤΑ, το κομβικό σημείο ανάγεται στη δυνατότητα στην «εξουσία» στοχοθεσίας και εφαρμογής πολιτικών που να έρχονται αντιμέτωπες με το λεγόμενο πολιτικό κόστος των αιρετών αρχόντων. Όταν μια στοχοθεσία βάζει παρενθέσεις και υποσημειώσεις παύει να είναι εφαρμόσιμη και είναι καταδικασμένη να αποτύχει. Πως είναι δυνατό να βάλεις στόχους όταν βασίζονται σε μεγαλόπνοα επιχειρησιακά σχέδια, που βασίζονται σε πλασματικούς προϋπολογισμούς! Η αποτυχία ή επιτυχία των στόχων δεν είναι άμεσα αντιληπτή πολλές φορές πράγμα που έρχεται σε αντίθεση με αυτό που επιθυμούν τα μονοπρόσωπα όργανα που όλα τα συνδέουν με την πολιτική ωφελιμότητα για τις επόμενες εκλογές. Το σωστό είναι αυτοί που βάζουν στόχους να είναι και υπόλογοι και να τιμωρούνται για την αποτυχία τους είτε υπάλληλοι είναι είτε αιρετοί.
Για να μπορέσουν να κατανεμηθούν οι στόχοι στις επιμέρους οργανικές μονάδες, είναι απαραίτητο να έχει αποσαφηνιστεί πρόσφατα και ουσιαστικά η Αποστολή της κάθε μίας από αυτές (Γιατί υπάρχει η Δ/νση Χ; Ποιος ο λόγος ύπαρξής του τμήματος Υ;).
Από αυτόν τον ανακαθορισμό της αποστολής θα προκύψει τι από αυτά που κάνει σήμερα η οργ. μονάδα Χ:
α) είναι περιττό/άχρηστο και πρέπει να ανασχεδιαστεί/ καταργηθεί και
β) τι προσφέρει στους στόχους/αναμενόμενα αποτελέσματα.
Έτσι πολλή περιττή δουλειά θα (μπορεί να) καταργηθεί και η εργασία των υπαλλήλων θα εστιαστεί σε πραγματικούς στόχους, σε επιθυμητά αποτελέσματα.
Αν δεν έχει γίνει πρόσφατα αυτό, και ο Οργανισμός της υπηρεσίας είναι πολύ παλιός, είναι αδύνατο να αναλάβουν οι οργ. μονάδες να πραγματοποιήσουν ουσιαστικό έργο που θα επιδιώκει τους ετήσιους στόχους.
Οι Περιφερειάρχες και οι Δήμαρχοι είναι προϊστάμενοι όλων των υπηρεσιών και όλων των υπαλλήλων του φορέα τους.
Ερώτημα που το θεωρώ πολύ σημαντικό.
Πως διασφαλίζεται ότι τα επιχειρησιακά σχέδια που θα καταρτίζουν οι αιρετοί των Ο.Τ.Α. πρώτου και δεύτερου βαθμού, εκτός από τους υποχρεωτικά περιλαμβανόμενους συγκεκριμένους επιχειρησιακούς στόχους (άρθρο 7, παράγραφος 4 του σχεδίου Π.Δ.), θα βρίσκονται μέσα στα όρια του εφικτού, ώστε να διασφαλίζονται και οι υπάλληλοι που θα κληθούν να τα υλοποιήσουν ;
Σχετικά με τη σύναψη «συμβολαίου απόδοσης» μεταξύ του υπαλλήλου και του προϊσταμένου θα ήθελα να επισημάνω τα εξής:
1. Τι θα γίνει στις περιπτώσεις όπου σε μία υπηρεσία δεν έχουν ακόμη ενεργοποιηθεί τα προβλεπόμενα τμήματα; Πως θα γίνει ο καθορισμός και επιμερισμός στόχων σε επίπεδο τμήματος;
2. Ένα δημοκρατικό σύστημα δημόσιας διοίκησης οπωσδήποτε πρέπει να επιτρέπει την ΕΝΕΡΓΟ συμμετοχή των υπαλλήλων στον καθορισμό στόχων επί του αντικειμένου τους και παράλληλα την τεκμηριωμένη υποβολή προτάσεων για τους τρόπους υλοποίησης στον προϊστάμενό τους. Λόγω της αυστηρά ιεραρχικής δομής του ελληνικού δημοσίου, συχνά οι προϊστάμενοι δεν γνωρίζουν ή ηθελημένα παραβλέπουν τα πραγματικά προβλήματα και τις αντικειμενικές συνθήκες που αντιμετωπίζουν στην υπηρεσία οι υφιστάμενοί τους.
3. Αν δεν δοθούν περιθώρια αυτενέργειας, πρωτοβουλίας και «φωνή» στους νεώτερους υπαλλήλους, οι οποίοι είναι περισσότερο εξοικειωμένοι με νέες μεθόδους και τεχνολογίες, δεν θα αλλάξουν ποτέ οι απαρχαιωμένοι μηχανισμοί του ελληνικού δημοσίου και δεν θα αποδώσει κανένα σύστημα στοχοθεσίας που επιβάλλεται άνωθεν!
Κατά την άποψή μου α)οι στόχοι που ανατίθενται σε κάθε υπάλληλο και σε κάθε τμήμα ή διεύθυνση θα πρέπει να κοινοποιούνται με τοιχοκόλληση σε όλο το προσωπικό της υπηρεσίας για να αποφεύγονται φαινόμενα προνομιακής μεταχείρησης υπαλλήλων και να δίνεται δυνατότητα σε οποιονδήποτε υπάλληλο να κάνει ένσταση. (δηλαδή κάτι σαν εσωτερική ΔΙΑΥΓΕΙΑ)
β)οι στόχοι θα πρέπει να δίνεται δυνατότητα να τροποποιηθούν (μείωση, αύξηση) εφόσον επιβάλλεται από τις τρέχουσες υπηρεσιακές ανάγκες και πάντα με κοινοποίηση στους υπόλοιπους συναδέλφους για λόγους διαφάνειας
γ)ο καθορισμός στόχων για να είναι σωστός προϋποθέτει την καταγραφή, τυποποίηση και τη μοριοδότηση των διοικητικών πράξεων σε όλο το φάσμα του δημόσιου τομέα λαμβάνοντας υπόψη την πολυπλοκότητά τους. Δηλαδή πρέπει να γίνει καταγραφή διοικητικών πράξεων και καταγραφή των σταδίων τους για την υλοποίησή τους. Κάθε στάδιο ανάλογα με τη βαρύτητά του θα δίνει κάποια επιμέρους μόρια τα οποία στο σύνολό τους θα βγάζουν τη μοριοδότηση μια διοικητικής διαδικασίας. Κατά συνέπεια η επιφόρτιση αρμοδιοτήτων στους υπαλλήλους θα γίνεται με ένα σύστημα μορίων. Έτσι εφόσον θα κοινοποιούνται οι αρμοδιότητες και οι στόχοι των υπαλλήλων στο προσωπικό θα μπορεί άμεσα να συμπεράνει κάποιος αν ένας υπάλληλος ανάλογα με τα μόρια που θα πρέπει να πιάσει είναι ευνοούμενος ή αδικημένος και θα αποφεύγονται οι παρεξηγήσεις του στυλ αυτός έχει δέκα στόχους και είναι εκλεκτός, ενώ ο άλλος με τριάντα είναι άτυχος. Δηλαδή η επίτευξη στόχων θα κρίνεται επί του ποσοστού των μορίων.
Συμφωνώντας επί της αρχής με το σχόλιο του κ. Γιαννιτσιώτη θα ήθελα να παραθέσω και την ακόλουθη σκέψη. Η κρίση δύο υπαλλήλων με τα ίδια χρόνια προϋπηρεσίας, την ίδια ειδικότητα, τον ίδιο βαθμό, ακόμα και το ίδιο ή παρεμφερές αντικείμενο εργασίας αλλά διαφορετική υπηρεσία, είτε στον ίδιο οργανισμό είτε σε διαφορετικούς, εγκυμονεί την γέννεση αδικιών σε σχέση με την αξιολόγησή τους. Αναφέρομαι συγκεκριμένα σε υπηρεσίες που ενώ είναι κατ’ ουσία ίδιες παρέχονται με διαφορετικό τρόπο από τους φορείς λόγω διαφορετικής αντίληψης των προϊσταμένων αρχών. Έτσι είναι πολύ πιθανόν υπάλληλοι μιας υπηρεσίας να αξιολογούνται ευνοϊκότερα από συναδέλφους τους οι οποίοι αν και έχουν ως αντικείμενο το ίδιο ακριβώς έργο, ακολουθούν διαφορετικές μεθόδους επίλυσης και επίτευξης (περισσότερο ή λιγότερο γραφειοκράτες).
Ερώτηση: Τόσο οι στόχοι όσο και οι βαθμολογίες των στόχων θα είναι αυστηρά προσωπικοί για τον κάθε εργαζόμενο ή θα είναι φανεροί μεταξύ εργαζομένων του ίδιου αντικειμένου;
ΟΛΟΙ ΟΙ ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΝΑ ΥΠΟΒΑΛΟΥΝ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΣΤΟ ΟΠΟΙΟ ΕΡΓΑΖΟΝΤΑΙ.
ΟΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΘΑ ΠΕΡΙΕΧΟΥΝ ΤΙΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΑΠΟ ΑΥΤΟΥΣ ΛΥΣΕΙΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ , ΚΑΘΩΣ ΕΠΙΣΗΣ ΚΑΙ ΤΟ ΚΟΣΤΟΛΟΓΙΟ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΛΥΣΗ ΟΠΩΣ ΕΠΙΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΡΟΒΛΕΠΟΜΕΝΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΤΟΥ ΤΟΜΕΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΚΑΘΟΡΙΣΜΕΝΑ ΧΡΟΝΙΚΑ ΠΛΑΙΣΙΑ.
ΕΚΤΙΜΩ ΟΤΙ ΕΤΣΙ ΘΑ ΔΙΑΠΙΣΤΩΘΕΙ ΣΕ ΜΕΓΑΛΟ ΒΑΘΜΟ Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΠΟΣΟ ΕΧΟΥΝ ΑΝΤΙΛΗΦΘΕΙ ΤΗΝ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΡΟΣ ΔΙΕΚΠΑΙΡΕΩΣΗ.
ΕΧΩ ΤΗΝ ΕΞΗΣ ΑΠΟΡΙΑ, ΠΩΣ ΕΙΝΑΙ ΔΥΝΑΤΟ ΝΑ ΥΠΑΡΞΕΙ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΟΤΑΝ ΠΟΛΛΕΣ ΦΟΡΕΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΔΕΝ ΑΡΧΙΖΟΥΝ ΚΑΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΝΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΑΥΤΟΥΣ ΑΛΛΑ ΕΞΑΡΤΙΟΥΝΤΑΙ ΑΡΡΗΚΤΑ ΑΠΟ ΕΝΔΙΑΜΕΣΟΥΣ ΛΟΓΟΥΣ (ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ Κ.Α.) ΟΙ ΟΠΟΙΟΙ ΟΤΑΝ ΓΙΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΚΩΛΥΣΙΕΡΓΟΥΝ, ΕΙΤΕ ΣΚΟΠΙΜΑ ΕΙΤΕ ΑΚΟΥΣΙΑ ΛΟΓΩ ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΚΑΛΟΥΝ ΚΑΘΥΣΤΕΡΗΣΗ ΜΕ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΝΑ ΑΠΟΤΥΓΧΑΝΕΙ Ο ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΕΝΣΥΝΕΙΔΗΤΟΥ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ?
ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ ΑΥΤΗ Η ΣΥΝΙΣΤΩΣΑ ΜΕ ΤΗΝ ΥΠΑΡΞΗ ΑΝΑΤΡΟΦΟΔΟΤΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ ΤΩΝ ΑΡΜΟΔΙΩΝ ΦΟΡΕΩΝ, ΩΣΤΕ ΝΑ ΕΛΕΓΧΕΤΑΙ ΑΜΕΡΟΛΗΠΤΑ Η ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΝΟΝΤΑΙ ΟΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΤΟΥ ΚΡΑΤΟΥΣ.
Θεωρώ ότι ο υπάλληλος πρέπει να συμμετάσχει στον καθορισμό των στόχων.
ο εκάστοτε υπουργός σήμερα είναι αύριο δεν είναι και δεν ειναι δυνατό να έρχονται τα πάνω κάτω σε κάθε υπηρεσία μόνο και μόνο επειδή αλλάζει ένας υπουργός και ακολουθώς οι διευθυντές τους.
Οι υπηρεσίες πρέπει επιτέλους να αποκτήσουν συνοχή και συνέχεια. αυτό είτε αρέσει είτε όχι εξασφαλίζεται από το μόνιμο προσωπικό΄.
Υπάρχουν υπηρεσίες που το προσωπικο θέτει καθημερινά τους στόχους, θετει τα προβλήματα και τις λύσεις και οι ηγεσίες τους αγνοούν γιατί ακριβως δεν ενδιαφέρονται για τη συνεχεια και για τη μετα απο αυτους εποχη.!!!
Πρωτα λοιπον θα πρεπει το προσωπικο να θεσει τους στοχους και μετα η διοικηση να τους ακουσει και να τους ελεγξει.
Ετσι δινεται και το δικαιωμα και η ευκαιρια στον υπαλληλο να συμμετεχει ουσιαστικα στη σωστη λειτουργια του συστηματος!!!!
Ειμαι διορισμένος μέσω ΑΣΕΠ, Δημοτικός Αστυνομικός σε μικρή επαρχιακή πολή. Πως μπορεί κάποιος να μου καθορίσει τους στόχους την στιγμη που έχουμε μειωμένο προσωπικό, και δεν αρκει ούτε καν για την κάλυψη της βάρδιας μας (δουλεύουμε πρωι απόγευμα).
Θέλω να πω οι στόχοι θα είναι π.χ. οι 50 κλήσεις την ημέρα??? Είναι σωστό αυτό? Γιατί εγώ μπορεί να είμαι όλη την ώρα έξω στους δρόμους, να βοηθάω τους συμπολίτες μου, να βοηθάω την κυκλοφορία, να τους δίνω πληροφορίες με το χαμόγελο στα χείλη, και γενικά να βγάζω μία άριστη εικόνα (και για την υπηρεσία μου αλλά και για τον Δήμο γενικότερα) και πολλά άλλα, αλλά να μην έχω κόψει κλήση….Ποιος μπορεί να μου ορίσει τους στόχους? Ειδικά αυτήν την δύσκολη περίοδο που περνάμε όλοι μας…
Δηλαδή είναι καλό να φέρνω 50 ή 100 κλήσεις την ημέρα, την ώρα που ο κόσμος δεν έχει να φάει??? Γιατί με αυτό τον τρόπο κανένας δυστυχως δεν θα σου πει μπράβο…Το πολύ πολύ να γλυτώσεις τους προπηλακισμούς και τις εξυβρίσεις….
Ωραία όλ’ αυτά αλλά προαπαιτείται η δημιουργία διοικητικών δομών, δηλ. τί ακριβώς θέλουμε και από ποιούς και κάτω από ποιές συνθήκες εργασίας.Για να αποδόσει ο εκάστοτε υπάλληλος σύμφωνα με τους όρους του «συμβολαίου απόδοσης» πρέπει να έχει στη διάθεσή του και τα μέσα τα οποία- κατά κανόντα- λείπουν. ΄Οπως λείπουν τα επιμορφωτικά σεμινάρια, μετεκπαίδευση κ.λ.π.
Η διαδικασία που περιγράφεται είναι πολύ πολύπλοκη και υπάρχει σοβαρός κίνδυνος όλο το κράτος να σταματάει όλες τις άλλες εργασίες και να ασχολείται μόνο με τη στοχοθεσία. Ειδικά αν κάποιος κρίκος της αλυσίδας καθυστερεί (πχ. υπουργός ή Γενικός δ/ντης). Οι στόχοθέτηση πρέπει να γίνεται με ένα σχετικά ανεξάρτητο τρόπο ανά διεύθυνση με ευθύνη του Δ/ντή ώστε οι στόχοι της ομάδας του να συνάδουν με τους γενικότερους στόχους.
Επίσης εκτός από ποσοτικούς πρέπει να έχουν και ποιοτικούς στόχους (πχ. ανάπτυξη υφισταμένων, βελτίωση/επιτάχυνση διαδικασιών,μείωση κινδύνου απάτης, βελτίωση εξυπηρέτησης πολιτών κτλ.)
Προφανώς, τα συμβόλαια απόδοσης θα πρέπει να υπογραφούν εως 31-12-2012 και να ισχύσουν για το 2013 οπότε, στο τέλος του 2013 να γίνει αξιολόγηση. Εξακολουθούν όμως, να μην επιλύουν το βασικό πρόβλημα της Δημόσιας Διοίκησης που είναι η έλλειψη ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ, η τυποποίηση διαδικασιών με χρήση ΤΠΕ και ψηφιακή υπογραφή, η καθιέρωση δεικτών επίδοσης κ.α. που ανέφερα στο εισαγωγικό σχόλιο. Συνεπώς, αν δεν λυθεί το θέμα ανασυγκρότησης της Εκτελεστικής Διοίκησης με κριτήρια ΠΟΙΟΤΗΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ, το όλο εγχείρημα βρίσκεται κυριολεκτικά «στον αέρα», ανοικτό σε κάθε νομική προσφυγή.
«2. O Υπουργός ή το ανώτατο όργανο κάθε φορέα προσδιορίζει σαφείς πολιτικές προτεραιότητες στον τομέα ευθύνης του, τους υπεύθυνους ανά προτεραιότητα και θέτει το συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για την κατάρτιση των επιχειρησιακών σχεδίων εφαρμογής και την επίτευξη των στρατηγικών στόχων που περιλαμβάνονται σε αυτά.»
Περιμένουμε να γίνουμε σύγχρονο κράτος έτσι. Το κράτος πρέπει να έχει μία συνέχεια . Ο Υπουργός καθορίζει τις προτεραιότητες σε ένα σύστημα που ΉΔΗ λειτουργεί και χωρίς τον Υπουργό. Σαν να υπογραμμίζεις και να χρωμματίζεις ένα ήδη υπάρχον κατανοητό,σαφές, ολοκληρωμένων σκέψεων και νοημάτων κείμενο. Ο υπουργός καθορίζει την πολιτική ΌΧΙ τους στόχους. Αν με κάθε αλλαγή υπουργού έχουμε και αλλαγή στρατηγικών στόχων και πολιτικών(όπως γίνεται συνήθως)την κάτσαμε την βάρκα. Φτιάξτε ένα δημόσιο το οποίο να έχει σωστούς στόχους και αρχές (π.χ. την προστασία της Δημόσιας υγείας )ΧΩΡΙΣ τους ΥΠΟΥΡΓΟΥΣ και τους ΣΥΜΒΟΥΛΟΥΣ τους . Μα τί λέω;
Πώς μπορούν να τεθούν και να μετρηθούν οι στόχοι μερικών ειδικοτήτων όπως των αρχαιολόγων, των χημικών σε μουσεία, των συντηρητών έργων τέχνης; Έκανα τόσες ανασκαφές, μελέτησα τόσα αρχαία, ανέλυσα τόσα δείγματα, συντήρησα τοσα αντικείμενα;
Στο άρθρο 7, πρέπει να ληφθεί μέριμνα να τίθενται στόχοι και για τους υπαλλήλους που μετακινούνται (αλλάζουν οργανική μονάδα), λαμβάνοντας υπόψη το χρόνο προσαρμογής τους στη νέα τους θέση.